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    小米、雷軍與定位理論究竟孰是孰非?(下)

    發布時間:2022-11-26    來源:故事百科

    小米、雷軍與定位理論究竟孰是孰非?(下)

    世事艱難。

    中國經濟體中能出現一批像阿里巴巴、騰訊、大疆、華為、小米這樣的優秀企業,是中國經濟的榮耀。

    當中國企業能依靠自身能力,在全球競爭中勝出,中國的經濟地位也必然隨之提升。而當中國經濟地位提升的時候,在中國的企業也將可以利用中國來為自己背書。因此,這兩者的關系是相互強化而非相互削弱。

    我們強烈希望,這樣的企業能愈來愈多,中國愈來愈強大。

    回望現實。

    企業家投入時間和金錢進入市場,都想讓自己的企業生存下來并發展下去。

    換句話說,企業家都希望成功。而成功是結果,達到這個結果,需要企業不斷地在兩個方向上展開追問:

    第一,我如何將事情做對,包括如何做對的事情; 第二,我如何避免錯誤。

    財經作家吳曉波在《大敗局》中講了眾多企業的興衰成敗。讀完掩卷長思,他們無疑是做了對的事情而聲名鵲起,同時,他們無一不是做了錯誤的事情,而讓公司一敗涂地,每位企業家都應該花點時間讀讀《大敗局》。

    史玉柱在總結自己的從商經驗時說:"一個企業真正走入困境,很少是因為管理不善,很少是因為企業操作的問題,給企業造成最大的損失就是它做了不該做的事。"

    做了不該做的事情,其實就是戰略失誤。那么,我們該如何避免戰略失誤呢?

    我們該如何認識到自己該做什么,而又不該做什么呢?

    辦法只有一個,就是研究規律。而規律,就藏在歷史之中。

    本文的重點是討論小米這家公司,從2010年創業起,小米已有8年歷史,盡管只有8年時間,卻給我們提供了一個非常好的標本。

    從這個標本中,我們可以發現的重要現象之一就是,小米將本可以避免的彎路,全都走了一遍,付出了本來可以避免的代價。

    8年不長,看看它曾經歷經的失敗以及現狀:

    米聊失??;

    空調失??;

    命名混亂,戰略隱患極大;

    雷軍的發言,聽眾難以聽懂。

    當大眾為其成績狂歡的時候,極容易忽視它曾經浪費的資源。 以上都是現實,無可否認的現實。

    問題是雷軍身經百戰,為什么依然不能避免呢? 換一個有啟發價值的問法:我們為什么不能從歷史中學習到讓自己避免失誤呢?

    ▌原因之一,是立場難以切換。

    戰略決策者,至少應該可以在三大立場中自由切換。

    生產者立場——我能做什么?我有什么?我要什么?

    消費者立場——消費者需要什么?消費者怎樣接受信息?消費者的選擇定律是什么?

    競爭者立場——消費者為什么選擇自己而非競爭者?自身的相對競爭優勢是什么?

    公司高層通常被管理上的細節裹挾,難以站在高處,從不同的立場審視自己。

    沒有時間去了解消費者和競爭者,是造成不能切換立場認識自己的主要因素。

    那時間都去哪兒了呢?時間不知道去哪了。

    總之,時間沒有被用在深入體會消費者和競爭者身上。

    當雷軍說自己是互聯網公司的時候,面對的對象應該是投資者。投資者關心未來的空間,空間是靠進軍多品類撐大的。

    當雷軍說自己代表的是“性價比”的時候,面對的對象應該是消費者。消費者需要的不是一家互聯網公司,消費者需要的是一臺手機、一部筆記本。

    如果雷軍出去問一問消費者,小米、米家、紅米、紫米、小米優品等等跟小米有什么區別的話,消費者的回答應該是:“沒什么差別,總之都是小米?!?/p>

    在《小米生態鏈戰地筆記》中,作者說:"如果短時間內連續推出太多周邊產品,用戶對于小米的邊界會感到模糊——小米到底是做什么的?其實在后來的運營中,盡管我們一直在區分小米和小米生態鏈產品,外界還是認為小米什么都做,把生態鏈產品與小米的產品相混淆。"

    解決這個問題的答案是簡單,用不同的名字。

    理解這個問題的發生也非常簡單,企業內部當然知道哪個是生態鏈產品,哪個是小米。但如果對外用的是同一個名字,對消費者而言,它們當然是一家公司的東西。

    企業內部的戰略難題,在切換消費者立場審視自己后,通常會變得十分簡單。復雜的數據,應該讓位于顯而易見的常識。

    騰訊的戰略是什么?

    馬化騰講:“連接和內容”。

    微信和QQ連接了人。

    人連接到一起了要干嘛?交流。

    交流需要什么?話題。

    話題是什么?內容。

    這是常識。

    但是,將騰訊的戰略定義為"連接和內容",是對的嗎?不完全對。企業戰略應該由品牌戰略構成,品牌是市場競爭的基本單位。因此,騰訊的戰略定義,應該以品牌為思考單位,而不是寬泛的“連接與內容”。

    騰訊成立于1998年,至今20年,它的戰略曾經失誤連連,是我們引以為鑒的例子。

    還記得拍拍購物嗎?

    還記得搜搜嗎?

    都失敗了。

    前者遇到了淘寶,后者遇到了百度。

    歷史總是如此相似,競爭對手不能輕視。關于騰訊的歷史,我們今后再詳談。

    ▌原因之二,是無法從歷史中提煉出規律。

    歷史常常以一個一個故事的形態出現。

    企業史作家常常只介紹史實,但無法從史實中窺見規律作為決策依據。不過,要求一個作家窺見規律似乎太過分,因為洞悉規律絕非易事。

    好在20世紀70年代,定位理論誕生,“定位之父”特勞特先生將心智作為商業競爭的戰場,將是否順應心智規律,作為判斷企業能否成功的重要依據。

    此后,各行各業商戰史實,無論成功與失敗,都能用心智規律來做出深入解讀。

    歷史不再是一個個曾經的故事,而是一個個鮮活生動的經驗教訓。閱讀歷史,就是不斷提醒自己,哪里可能會出錯,怎樣做才能避免失誤。如此,才能真正做到“前車之鑒,后事之師”。

    作為一名戰略顧問,我常思考自己對企業家的價值,其中,自認為最有價值的一點,即幫助企業避險。

    ▌原因之三,是缺乏歷史意識。

    特勞特先生極其重視歷史,商業案例信手拈來,在其出版的十多本著作中,我們可以直觀的體會到他對歷史的關注。

    在《顯而易見》的自序中,他告誡年輕人要研究歷史,不要認為今天的世界與過去有什么不同,其實世界沒什么不同,因為人性未變。

    小米至今有8年歷史,

    騰訊至今有20年歷史,

    華為至今有31年歷史。

    他們曾經在自己所處的境遇中,用盡全力解決所面臨的戰略問題,各有各的判斷,各有各的決策,各有各的結果。

    但無論戰略決策結果成敗如何,它們都是我們最好的參考經驗。忘記歷史的人,必將重蹈覆轍,在這個意義上,太陽底下無新事。

    為什么我們不能從歷史中學習?

    現在可以簡單地總結為三點:

    第一是沒有歷史意識;

    第二是有了研究歷史的意識,但是發現不了規律;

    第三是發現了規律,但是被內部綁架,無法切換立場審視自身。

    我想,如果中國企業家都能從這三點出發,多了解歷史,那么,一定能在打造品牌、經營企業中遠離險灘,一路猛進。

    除了如何在歷史中學習之外,我在戰略定位實踐中經常遇到的另一個問題,跟經驗與理論有關。

    問題一般這樣提出:“究竟是用經驗來指導實踐,還是用理論來指導實踐?”

    特勞特先生給《重新定位》這本著作的副標題為:競爭、變化、危機時代的戰略之道。副標題中的三個關鍵詞兒:競爭、變化、危機,可謂十分精彩地總結了當今企業所面臨的生存環境。

    是競爭帶來了變化,而變化帶來了危機。因為危機來臨,所以企業要重新思考自己的存在理由與存在方式,即重新定位。

    假如沒有競爭對手的出現,商業世界簡直不要太美好??蛇@是不可能的,還是勇敢地面對現實吧。

    經驗和理論,就是我們面對現實的兩大工具。你可以將經驗和理論稱為法器,它可以讓你在面對現實的時候做出更符合現實條件的判斷決策。

    一切認知始于經驗,而理論始于對經驗的抽象。

    舉例來說,我們想喝涼茶,選擇了王老吉。對這個具體的購買經驗進行分析,你會發現涼茶是品類,王老吉是品牌。所以,定位理論提出觀點:“消費者需要的是品類,并選擇品類第一的品牌?!?/p>

    為什么選擇品類第一?因為品類第一意味著安全、放心。而這些購買決策都是在心智中完成的,所以心智是競爭的戰場。

    雷軍做小米之前積累了多年的戰爭經驗,但是他卻沒有在不同立場上將經驗抽象為理論來指導實踐的意識,尤其沒有注意到“心智即戰場”這一條重要規律。從“米聊”的命名以及之后“米”字系列命名,都可以看的出來,他對消費者心智的重要性處于無意識狀態。

    但這并不意味著小米將來意識不到,也不意味著小米沒有有效戰略,至少小米還有雷軍多年的經驗。

    經驗是有用的,經驗是參考,是理論的起點,但是經驗絕對不能成為決策之依據。

    理論闡釋的是規律,是不變的原則,是實事求是的思想,所以,理論高于經驗。它可以大幅提高判斷為正的概率。

    自信地講,小米如果用定位理論,加上雷軍個人經驗,它將發展的更為穩定和迅速,曾經的錯誤,自然可以避免。

    競爭加劇,生存日益艱難,但對于中國企業將來走向國際市場峰巔,我依然滿懷信心。

    華為的“艱苦奮斗”、小米“順勢而為”、騰訊的“小步快跑”、360的“微創新”、阿里巴巴的“湖畔三板斧”,這些中國企業家在自己的生存環境中孕育出的經營思想,如果加上對“心智即戰場”的覺知和實踐,必將釋放出巨大的動能。

    今天的相信,也將變為明天的現實。

    作者:李廣宇,來源:微信公眾號|羅盤戰略定位(ID:luopanceo)

    相關鏈接:《小米、雷軍與定位理論孰是孰非?(上篇)》

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